我國電商發(fā)展迅猛，可以說超過了世界上任何一個國家的發(fā)展速度，其中一個主要的原因是我國傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展落后，零售業(yè)發(fā)展落后的主要根源又在于成本高，推高了最終消費(fèi)價(jià)格。在我們這樣一個“世界制造業(yè)大國”，零售終端價(jià)格虛高，國人要到外國去買中國制造的商品，而外國人來中國居然找不到東西可以買。緩解這樣一對矛盾，促進(jìn)消費(fèi)，擴(kuò)大內(nèi)需，迫切需要零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
一、傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展困境
電商沖擊實(shí)體店，那么電商為什么能夠沖擊到實(shí)體店，而在美國、日本等國家，電商不可能完爆實(shí)體店。傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展困境基本可以概括為源于成本的壓力，憑借互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，電商獲得了成本優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢。物流商、制造商等都可以以較低的商品價(jià)格直接面對消費(fèi)者。相比之下，傳統(tǒng)零售業(yè)在成本和價(jià)格上毫無優(yōu)勢，也拿不出其他的優(yōu)勢與電商競爭。
具體表現(xiàn)為以下幾個方面。
一是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)的能力比較弱。很多傳統(tǒng)零售業(yè)也有試水電商平臺的想法，但是還是徘徊不前，有一個重要的原因是電商平臺是一套完全不同于實(shí)體店的經(jīng)營模式，電商平臺的開發(fā)需要技術(shù)，也需要資金成本投入，這對傳統(tǒng)零售業(yè)是一大挑戰(zhàn)。
二是各種成本上升成為零售業(yè)發(fā)展的主要矛盾。房租、人工、水電、刷卡費(fèi)等成本占總成本的比例在70%以上。租金不斷上漲，大部分零售業(yè)是租賃物業(yè)經(jīng)營的，近年來房地產(chǎn)價(jià)格不斷攀升，零售業(yè)租金也水漲船高。人口老齡化嚴(yán)重，員工流失率高，甚至在廣西東興這樣的西南沿邊城市，超市都招不到人，都希望能夠用越南籍的員工。所以，傳統(tǒng)零售業(yè)都以增加用工成本來應(yīng)對企業(yè)招工困難。工商用水用電不同價(jià)，這個問題始終懸而未決，也是零售業(yè)面臨的一大困境。
三是聯(lián)營扣點(diǎn)的經(jīng)營模式難以為繼。聯(lián)營扣點(diǎn)的經(jīng)營模式占到95%左右。百貨超市等成了二房東，“建場收租”，面對外部租金上漲等各種壓力，零售業(yè)就通過提高扣點(diǎn)率和進(jìn)場費(fèi)等轉(zhuǎn)嫁壓力，這種壓力最終傳導(dǎo)到終端消費(fèi)價(jià)格，提高了商品價(jià)格。另外，由于自營比例低，難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營和統(tǒng)一配送優(yōu)勢，達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這也使得成本居高不下。第三，聯(lián)營的品牌和渠道控制力弱，不擁有商品定價(jià)權(quán)，制約O2O發(fā)展。
四是政策扶持遇冷。政府部門頻出各種配套政策支持電商發(fā)展，實(shí)體零售業(yè)則沒有。
二、實(shí)體零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級方向
兩大著力點(diǎn)，降低成本壓力，發(fā)掘新優(yōu)勢。四大主攻方向，線上線下融合，橫向整合，縱向整合，自身提升。
一是探索O2O經(jīng)營模式，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)+，重構(gòu)商業(yè)價(jià)值鏈。第一，實(shí)體店與線上渠道對接，制造方便消費(fèi)的觸點(diǎn)，滿足消費(fèi)者不間斷購物的需求。實(shí)體店需要重新定位，優(yōu)化供應(yīng)鏈，提供快捷方便的配送選擇，統(tǒng)一管理價(jià)格、品類和促銷，消除線上線下渠道壁壘，實(shí)現(xiàn)實(shí)體店與網(wǎng)上渠道無縫銜接。第二，電商要挖掘?qū)嶓w店購物體驗(yàn)以及連鎖網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，有效整合實(shí)體店資源，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上購物與實(shí)體店購物快速切換。若干年后，快遞配送人員的勞動資源將會萎縮，大量包裝材料廢棄與綠色發(fā)展理念相違背。將末端便利店網(wǎng)點(diǎn)拓展為“全天候的郵局”，實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)訂店取”，是解決電子商務(wù)配送的最后一公里問題的有效途徑。
二是整合供應(yīng)鏈、整合服務(wù)體系，突破地理空間，打造綜合化的商業(yè)模式。例如，2015年，永輝入股聯(lián)華超市，成為聯(lián)華超市第二大股東；買入武漢中百20%的股份。永輝、聯(lián)華、武漢中百以及香港牛奶國際在上海設(shè)立了聯(lián)合采購中心，采購組織規(guī)模超過1000億。其意義不在于資本運(yùn)作，而在于通過資本的紐帶鏈接兩個公司，使他們之間的數(shù)據(jù)對標(biāo)與優(yōu)勢互補(bǔ)，整合供應(yīng)鏈，將分散的采購集合成聯(lián)合采購，共享供應(yīng)商和服務(wù)體系。這也是零售國企改革的一個方向，不僅引進(jìn)民營資本，而且引進(jìn)民營資本的理念、管理經(jīng)驗(yàn)等。
三是自建“全渠道”流通模式。如與微信、支付寶等平臺開展支付合作。發(fā)展集百貨、休閑、娛樂、旅游等于一體的大型綜合體。拓展增值服務(wù)。從采購到銷售到支付到增值服務(wù)等，相互整合，互相配合，全方位的營銷。
四是提升自身經(jīng)營模式。加強(qiáng)體驗(yàn)功能，精準(zhǔn)營銷，個性化定制等方式，搶占電商與傳統(tǒng)零售業(yè)之間的“真空地帶”。探索自營，增強(qiáng)對渠道和品牌的控制力，從而增強(qiáng)市場掌控能力。發(fā)展買手，從自營核心商品開始，逐漸提高自營比重。